Personnalités agressives, individus malveillants,
leadership médiocre

Une étude du conflit en milieu de travail au Canada

Nous avons mené un sondage auprès de professionnels des ressources humaines pour dépister les causes et les effets de conflit en milieu de travail. Comme prévu, l’étude nous démontre que plusieurs spécialistes en ressources humaines (99%) ont affaire à des situations conflictuelles. Les causes les plus courantes sont les personnalités agressives et les incompatibilités de caractères (86%), un leadership médiocre (73%), le manque d’honnêteté (67%), le stress (64%) et les valeurs en opposition (59%).

Ces conflits ont généralement des retombées négatives. Trois professionnels sur quatre ont été témoins de conflits qui se sont soldés par des insultes et de l’agression tandis que 43% d’entre eux ont vécu le congédiement d’un employé. Parmi les spécialistes de ressources humaines que nous avons interrogés, 81% ont connu une personne qui a quitté l’entreprise à la suite d’un conflit; 77% d’entre eux admettent que le conflit est la cause de maladie et d’absence.

Par ailleurs, les conflits en milieu de travail peuvent apporter des bienfaits. Certains spécialistes des ressources humaines ont noté des conflits qui ont mené à une résolution positive des problèmes et des désaccords (57%), à des améliorations appréciables (21%), à une motivation considérable (31%), à une meilleure compréhension des autres (77%) et enfin, à une productivité accrue au sein des équipes de travail (40%). De toute évidence, le conflit n’est pas toujours néfaste : les entreprises peuvent en tirer des avantages certains.

Le défi est de taille : une gestion des conflits qui mène à des résultats positifs. Compte tenu du nombre de conflits, de la fréquence des retombées négatives, il n’est pas surprenant d’apprendre que neuf spécialistes sur dix jugent que la dextérité requise pour la résolution de conflits est une qualité primordiale de leadership.

Toutefois, entre la nécessité indispensable d’expertise en matière de résolution de conflits et son utilisation par les leaders d’aujourd’hui, l’écart est vaste. Parmi nos répondants, 18% avouent que les dirigeants n’ont que peu ou pas d’habileté à gérer les conflits; 63% d’entre eux admettent que leurs efforts sont médiocres. Ces résultats nous démontrent qu’il y a lieu d’améliorer les aptitudes de résolution de conflit de nos dirigeants et de nos cadres d’entreprises.

Les répondants ont mentionné que les cadres canadiens pourraient agir plus concrètement pour traiter les conflits. Parmi les recommandations, on note une gestion plus ferme des individus malveillants (75%); plus de transparence dans l’expression de leurs attentes (77%) et l’actualisation d’un comportement approprié (84%). De prime abord, ces initiatives semblent élémentaires; ce qui nous porte à croire qu’au chapitre du traitement des situations conflictuelles, bon nombre de cadres négligent un constituant majeur de leur travail.

Notre sondage indique que le point de départ d’un conflit est négatif et son aboutissement l’est aussi. De toute évidence, un conflit n’est jamais facile à traiter, mais quand il est pris en main avec discernement, il peut donner lieu à de meilleures relations interpersonnelles et une productivité organisationnelle améliorée. Là où l’on investit dans un programme de gestion des conflits, les leaders apprennent à en canaliser l’énergie créative.