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Les travailleurs du secteur de l\u2019\u00e9nergie et les groupes environnementaux peuvent-ils s\u2019associer dans le travail ? Un programme de mentorat conjoint r\u00e9unissant ces deux minist\u00e8res du gouvernement de l\u2019Alberta est en voie de d\u00e9montrer qu\u2019une telle collaboration est possible, gr\u00e2ce aux outils Myers-BriggsMD.<\/p>\n
Le programme de mentorat a d\u00e9but\u00e9 en 2005 comme projet pilote de Alberta Environment. Au moment o\u00f9 ce minist\u00e8re \u00e9tait en voie d\u2019am\u00e9liorer ses initiatives de mentorat en 2009, Alberta Energy d\u00e9marrait un programme similaire.<\/p>\n
\u00ab Notre programme initial mettait l\u2019accent avant tout sur les individus \u00bb, pr\u00e9cise Wendy Reukema, repr\u00e9sentante de Alberta Environment. \u00ab Il ne favorisait pas tellement l\u2019interrelation entre les gens au sein de leurs partenariats ou de leurs \u00e9quipes. \u00bb<\/p>\n
Karen Gilchrist de Alberta Energy surench\u00e9rit : \u00ab Wendy et moi avons discut\u00e9 de la possibilit\u00e9 de formuler un programme interminist\u00e9riel. Nous ne pouvons pas travailler dans l\u2018isolement. Ce programme est un outil qui fait abstraction des structures traditionnelles. \u00bb<\/p>\n
Wendy Reukema et Karen Gilchrist emploient un syst\u00e8me de pairage en vue d\u2019aider les partenaires \u00e0 d\u00e9nicher les mentors adapt\u00e9s. Dans leurs demandes, les partenaires pr\u00e9cisent ce \u00e0 quoi ils s\u2019attendent d\u2019eux-m\u00eames et de leur mentor; les mentors d\u00e9crivent ce qu\u2019ils ont \u00e0 offrir. Les partenaires et les mentors sont alors jumel\u00e9s selon les besoins des uns et les comp\u00e9tences des autres.<\/p>\n
D\u00e8s le d\u00e9but de chaque s\u00e9ance, qui s\u2019\u00e9tend du mois d\u2019octobre au mois de juin, les paires de mentors et de partenaires formulent un plan syst\u00e9matique pour atteindre le r\u00e9sultat d\u2019apprentissage vis\u00e9. Pour les aider \u00e0 y arriver, le programme fournit des orientations distinctes aux mentors et aux partenaires; des s\u00e9ances traitant de types de personnalit\u00e9s et de styles d\u2019apprentissage; des occasions de r\u00e9seautage, des suivis avec les participants au t\u00e9l\u00e9phone et en ligne; une c\u00e9l\u00e9bration de fin de s\u00e9ance.<\/p>\n
\u00ab Le programme procure une structure et des outils; il donne aux gens le temps d\u2019apprendre, mais cet apprentissage est autonome et autorythm\u00e9 \u00bb, pr\u00e9cise Madame Gilchrist. Tandis qu\u2019elles \u00e9laboraient le programme, mesdames Reukema et Gilchrist ont v\u00e9cu ellesm\u00eames une exp\u00e9rience de formation. \u00ab La dynamique d\u2019ascendance s\u2019est av\u00e9r\u00e9e un d\u00e9fi de taille \u00bb, avoue Madame Reukema. \u00ab Nous avons d\u00e9couvert que certains partenaires entretenaient des attentes unilat\u00e9rales envers leurs mentors, tandis que certains mentors consid\u00e9raient les requ\u00eates des partenaires plut\u00f4t irrespectueuses.<\/p>\n
\u00ab Nous voulions nous \u00e9loigner des relations sup\u00e9rieur-subordonn\u00e9 \u00bb, pr\u00e9cise Mme Gilchrist. \u00ab Le choix d\u2019une terminologie non positionnelle, soit l\u2019expression \u2018partenaire\u2019 par opposition \u00e0 \u2018mentor\u00e9\u2019 ou \u2018prot\u00e9g\u00e9\u2019 aide les participants \u00e0 se percevoir les uns les autres sur un pied d\u2019\u00e9galit\u00e9, comme des coll\u00e8gues, dans un milieu coll\u00e9gial. \u00bb<\/p>\n
Il fallait aussi s\u2019assurer que le programme offre des valeurs tangibles aux participants : \u00ab Ce sont des gens occup\u00e9s; il faut qu\u2019ils puissent y voir des r\u00e9sultats concrets \u00bb, pr\u00e9cise Mme Reukema. \u00ab Nous l\u2019avons donc structur\u00e9 afin qu\u2019il soit tout \u00e0 la fois inclusif et \u00e0 large port\u00e9e. Ce programme sous-tend les besoins ides individus, de l\u2019accueil et de l\u2019int\u00e9gration d\u2019employ\u00e9s de premier \u00e9chelon jusqu\u2019\u00e0 l\u2019entra\u00eenement du personnel \u00e0 des fonctions sup\u00e9rieures. \u00bb<\/p>\n
Dans le but d\u2019atteindre un double objectif visant l\u2019impartialit\u00e9 et la commodit\u00e9 de mise en oeuvre, Mesdames Reukema et Gilchrist ont focalis\u00e9 le stade initial du programme autour des Niveaux I et II de l\u2019Indicateur de types psychologiques Myers-BriggsMD (MBTIMD) et le Rapport de styles de travail du MBTI (seulement disponible en anglais).<\/p>\n
\u00ab Ces gens ne se connaissent pas les uns les autres : toute nouvelle relation est stressante \u00bb, explique Mme Reukema, \u00abla s\u00e9ance Myers-Briggs am\u00e8ne chacun d\u2019entre eux, d\u2019une part, \u00e0 r\u00e9fl\u00e9chir sur son style de travail pr\u00e9f\u00e9r\u00e9 et d\u2019autre part, \u00e0 employer le mod\u00e8le de types de personnalit\u00e9 pour \u00e9changer avec les autres participants. \u00bb<\/p>\n
Madame Reukema parle du Rapport de styles de travail du MBTI et de l\u2019accent qu\u2019il met sur l\u2019\u00e9quilibre entre deux styles oppos\u00e9s, mais semblables; ce rapport est utile tant pour les mentors que pour les partenaires qui s\u2019associent entre eux : \u00ab Il aide chaque participant \u00e0 venir \u00e0 bout de la phase initiale de r\u00e9bellion qui se solde par la formation d\u2019une \u00e9quipe \u00e0 deux. \u00bb<\/p>\n
Elle poursuit en soulignant que les partenaires ne sont pas les seuls \u00e0 en tirer profit : \u00ab le programme sert \u00e9galement aux mentors qui ont une exp\u00e9rience limit\u00e9e au chapitre de la gestion des gens et des personnalit\u00e9s. Il leur permet de perfectionner des comp\u00e9tences telles que la cr\u00e9ation de relations et par ce fait m\u00eame, mettre cet apprentissage en application dans leurs partenariats respectifs. \u00bb<\/p>\n
Cette ann\u00e9e, le programme comptait 15 paires de participants et 17 l\u2019an dernier. Il a permis aux deux minist\u00e8res d\u2019atteindre quelques-uns de leurs objectifs globaux. Mme Gilchrist affirme qu\u2019\u00ab il concr\u00e9tise la cible de collaboration des deux minist\u00e8res, il traite du transfert de connaissances et contribue \u00e0 renforcer la gestion de la rel\u00e8ve. \u00bb<\/p>\n
\u00ab Lorsque le programme prend fin, bon nombre de partenariats demeurent \u00e0 l\u2019\u00e9tat informel; quelques participants cr\u00e9ent des liens d\u2019amiti\u00e9 \u00bb, ajoute Madame Reukema. \u00ab C\u2019est l\u2019occasion de rassembler des gens de diverses r\u00e9gions et de cultures d\u2019entreprises diff\u00e9rentes pour \u00e9laborer un r\u00e9seautage. C\u2019est le type d\u2019apprentissage qui ne s\u2019apprend pas en classe. \u00bb<\/p>\n
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Wendy Reukema<\/strong> est conseill\u00e8re en efficacit\u00e9 et d\u00e9veloppement aupr\u00e8s de Alberta Environment. Elle d\u00e9tient Karen Gilchrist<\/strong> est directrice du rendement, de l\u2019apprentissage et de l\u2019indemnisation au minist\u00e8re de \u00c9nergie et environnement : main dans la main Programme de mentorat Les travailleurs du secteur de l\u2019\u00e9nergie et les groupes environnementaux peuvent-ils s\u2019associer…<\/p>\n","protected":false},"featured_media":14044,"template":"","case-study-category":[173,174,175],"case-study-assessment":[184],"class_list":["post-3698","case-study","type-case-study","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","case-study-category-developpement-de-lindividu","case-study-category-developpement-du-leadership","case-study-category-renforcement-du-travail-dequipe","case-study-assessment-lindicateur-de-types-psychologiques-myers-briggs"],"acf":[],"yoast_head":"\n
\nun dipl\u00f4me de gestion des affaires. Mme Reukema termine actuellement un certificat en
\n\u00e9ducation permanente pour adultes. Elle consacre ses temps libres au Northern Alberta
\nInstitute of Technology o\u00f9 elle est instructrice en comportement organisationnel.<\/p>\n
\nl\u2019\u00c9nergie de l\u2019Alberta. Elle d\u00e9tient un dipl\u00f4me en commerce. Madame Gilchrist travaille au
\ngouvernement depuis 25 ans.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"