ÉLIMINER LES OBSTACLES À LA COMMUNICATION Darcey-Lynn Marc Si vous n’avez jamais envisagé d’ajouter l’outil MBTIMD à l’arsenal de votre processus de planification stratégique, vous perdez probablement l’occasion d’accroître la richesse de vos échanges. La communication est l’une des pierres angulaires de la planification stratégique. L’aptitude et le désir d’amasser de l’information, de partager des points de vue, de mettre à l’épreuve les observations et les opinions des autres et de véhiculer une orientation à la fois concrète et focalisée sont des facteurs de premier plan pour une entreprise tout au long de ce processus. Les équipes de leadership et les organismes dirigeants se composent de personnes dotées d’expériences, de compétences, d’idées et de préférences uniques à chacune d’elles. Ce sont ces différences qui ajoutent de la valeur aux échanges. Ces différences aident aussi à filtrer l’information et à définir la qualité des discussions et de quelle façon elle sera partagée. Il existe, toutefois, certains obstacles que même les groupes les plus habiles et chevronnés ont du mal à contourner. En voici quelques-uns : Ne pas tenir compte d’idées qui semblent hors des sentiers battus. Certains individus contrôlent la discussion. D’autres personnes attendent la fin des discussions pour partager de l’information. Certaines personnes recherchent uniquement des stratégies pratiques et éprouvées qui permettent à l’entreprise d’avancer par incréments tandis que d’autres visent un changement débordant, menant ainsi à une impasse dans les échanges. Une certaine frustration exprimée par les membres prêts à l’avance devant les membres qui arrivent à la dernière seconde et plongent tête première dans la discussion. Un processus prédéterminé qui ne laisse aucune place aux dérogations. Certains membres désirent des montagnes de données et d’information avant d’aller de l’avant. D’autres membres semblent disposés à prendre des décisions avec peu ou aucune information à l’appui. L’outil MBTI sert de point de départ ponctuel aux discussions stratégiques. En orientant chacun des membres du groupe vers sa façon individuelle de recueillir et d’analyser l’information, de prendre des décisions et de chercher une conclusion ferme plutôt qu’une conclusion indéterminée, il est plus facile de reconnaître que des expériences qui semblent ancrées dans le conflit ne sont, en vérité, que de simples différences. Lorsque les individus reconnaissent et comprennent les différences, on note une transformation de la discussion. Un dialogue s’amorce là où autrefois un débat ferme avait cours. On se focalise sur le sujet plutôt que sur les individus. L’animateur du processus de planification stratégique a plus de facilité à prévenir le groupe de toute situation dans laquelle le type naturel aide ou nuit à la discussion. Lorsqu’on présente l’outil d’évaluation MBTI au début du processus stratégique, le groupe est avisé dès le départ des partis pris ou des contretemps. Si le groupe est à dominante intuitive, il risque de tracer une direction avec des données insuffisantes; par ailleurs, si le groupe est à dominante Sensation, il risque de s’embourber dans une recherche de données suffisantes avant d’avoir suffisamment confiance que la direction dans laquelle il s’engage est la bonne. L’outil MBTI fournit aux participants un langage commun au moyen duquel ils peuvent critiquer les idées et les méthodes des autres. Par exemple, « Avons-nous besoin d’autant de preuves pour aller de l’avant ou est-ce notre préférence naturelle qui nous entraîne à amasser cette information? » ou « Avançons-nous à trop grands pas tout simplement parce qu’il est tellement stimulant de sortir de notre façon habituelle de faire les choses? » Être conscient du profil de type de personnalité du groupe soutient également la préparation efficace de la pré-réunion, et assure que les besoins d’information de toutes les préférences sont respectées plutôt que juste un groupe restreint. Vous traitez ainsi les gens sur un même pied d’égalité, ce qui les encourage à bien participer à la réunion. Sortez des sentiers battus; identifiez le profil type de l’entreprise et comparez ces données à celles d’autres groupes ou d’autres clients : voilà une formule de grande valeur pour bâtir des relations plus solides. Voici un exemple : j’ai travaillé avec une entreprise qui s’acharnait à comprendre pourquoi son client était toujours frustré et cherchait à faire savoir à l’entreprise qu’il allait bientôt à la recherche d’un nouveau fournisseur de service. Comment une telle situation pouvait-elle se produire, quand l’entreprise avait déjà passé de longues heures en réunions pour tenter d’améliorer les procédés, les données et les produits pour ce client? Comment ce client ne pouvait-il pas voir à quel point il était important? Lorsque l’entreprise de type INTP s’est rendu compte que le client fonctionnait selon les critères du type ESFJ, on y a vu clair! Le client voulait bâtir une relation, s’impliquer dans l’organisation et participer aux changements; il voulait aussi que les choses se fassent plus tôt que plus tard. Malheureusement, le client n’avait aucun contact, parce que le fournisseur de services tentait de tout perfectionner et tout mettre en vedette pour le client. En utilisant l’outil MBTI dans le cheminement analytique, l’entreprise a pu ajuster son tir et collaborer avec ce client en vue de bâtir une relation plus solide et conserver sa clientèle. Darcey-Lynn Marc est conseillère reconnue en efficacité organisationnelle et directrice de Marc & Associates Incorporated. Dans son rôle en tant que consultante stratégique, elle bâtit des relations à long terme avec ses clients et les accompagne lors de leurs transformations tandis qu’ils franchissent les étapes de croissance, d’adaptation et d’évolution. Pour obtenir des articles pratiques tels que ceux mentionnés ici, abonnez-vous à notre bulletin électronique Psychometrics Direct
