Close Menu

PRENDRE L’ASCENSEUR

Zane Cameron


elevator-article-graphicImaginez-vous dans l’ascenseur. Dans votre cas, la logique et le raisonnement se trouvent à l’étage supérieur, l’endroit tout indiqué pour prendre des décisions lorsque vous manifestez une préférence Pensée. Au rez-de-chaussée, on se trouve à l’étage des émotions et des valeurs (préférence Sentiment), soit le niveau inférieur quand il s’agit pour vous de prendre une décision. Parallèlement, pour votre collègue dans l’ascenseur voisin, les facteurs descriptifs des étages sont identiques, mais la direction qu’il prend est différente de la vôtre. Il débute son cheminement au rez-de-chaussée (il affiche une préférence Sentiment) et monte ensuite jusqu’au grenier (préférence Pensée) pour prendre une décision. Vous prenez tous deux la même décision : le trajet diffère dans les deux cas.

La spécialiste entraînement exécutif des cadres Laurie Hillis emploie cette analogie de l’ascenseur pour aider ses clients à saisir que « toutes les préférences dont ils ont besoin leur sont accessibles; selon ces préférences, ils auront un voyage d’ascenseur plus ou moins long, et leur point d’origine sera différent » selon la précision de leurs préférences Pensée ou Sentiment, le seuil de conscience de soi qu’ils ont atteint et l’évolution de leur Type.

Hillis cite le gourou du leadership Marshall Goldsmith lorsqu’elle déclare que pour plusieurs de ses clients, « les qualités qui les ont amenés au stade où ils sont rendus aujourd’hui ne les mèneront pas nécessairement plus loin.  » Les compétences qui conduisent à l’avancement ne sont pas celles qui sont requises au prochain niveau de leur évolution vers le leadership. Ces personnes devront possiblement devoir cesser de poser les gestes qui les ont amenés vers la réussite dans le passé s’ils veulent réussir à l’avenir. Il lui vient à l’esprit le souvenir d’un individu talentueux et émérite dont les notes au chapitre de Pensée étaient très précises. Les facultés de logique et de raisonnement qui ont fait de lui un individu talentueux et qui lui ont valu de gravir les échelons vers la direction supérieure lui étaient encore utiles. Mais son talent comme leader d’hommes versus son talent comme leader dans le domaine technique méritait un plus apport de compassion et une empathie plus profonde (des traits communément désignés sous l’appellation ‘quotient émotionnel’), soit sa préférence Sentiment.

L’ardeur requise pour modifier votre façon de communiquer avec les gens est intense, et les talents acquis s’étendent au-delà du lieu de travail. Quand le client mentionné ci-dessus décrivait ses défis à Mme Hillis, il parlait de sa réaction devant son enfant lorsque ce dernier lui apportait son bulletin scolaire; il visait avant tout les résultats portant la mention C, ensuite les B, pour ensuite examiner les A. « Cette personne avait un long parcours de haut en bas en ascenseur pour atteindre l’étage de son Sentiment », affirme Mme Hillis. Toutefois, dès qu’il a réalisé une bonne introspection de sa personnalité, il a vite reconnu qu’il pourrait passer à d’autres étages pour accroître des aptitudes complémentaires et ainsi mieux communiquer avec son personnel et se rapprocher de sa famille.

Mme Hillis cite un autre exemple. Une équipe de cadres supérieures avait de sérieux défis à relever pour acclimater leurs employés (des individus de nature singulièrement technique) à des changements importants dans l’entreprise. Mme Hillis explique : « Ces cadres, pour la plupart, étaient des individus à ‘grande perspective’ (de préférence Intuitive), une caractéristique tout à fait usuelle, compte tenu du rôle qu’ils jouent et de leur ancienneté. Ce fut une révélation bouleversante pour ces cadres de réaliser qu’ils employaient un langage radicalement différent de celui de leurs travailleurs, de préférence essentiellement Sensation ». L’outil MBTIMD leur donna un langage collectif, une perspective agrandie des défis que représentaient les changements proposés et les outils pour communiquer et guider leurs actions à l’avenir avec plus de compassion et d’efficacité.

Mme Hillis insiste pour dire que « les préférences ne sont pas coulées dans le béton », et l’évaluation MBTI n’est pas normative : elle s’adresse plutôt à des individus bien constitués et en santé; c’est un outil solide pour aider à relever des défis traditionnels de leadership, pour aider les gens à préciser les façons d’avancer dans leurs carrières, pour devenir de meilleurs leaders et obtenir des résultats optimaux de la part de leurs équipes.

De plus, l’Indicateur de types psychologiques Myers-BriggsMD, notamment l’étape II du Rapport d’interprétation, fournit des suggestions ponctuelles qui offrent aux personnes en position de leadership la possibilité de mettre leur conscience de soi et leur lucidité à l’épreuve. Ces outils aident Mme Hillis à fournir à ses clients des stratégies qui aident ces derniers à évoluer pour le bienfait des autres. « L’outil évite que les cadres aient à se mesurer contre des angles morts possibles. » Le monde des affaires, c’est avant tout un monde d’individus, affirme Mme Hillis. «  Il s’agit de rechercher la bonne personne pour le poste, harmoniser l’individu choisi au poste idéal. »


Laurie Hillis oeuvre dans le domaine du mentorat des cadres depuis plus de 15 ans. Elle est propriétaire et présidente de Megatrain inc. Elle est également membre du corps professoral à l’Université de l’Alberta dans son Centre for Executive Education and Lifelong Learning. Mme Hillis travaille activement auprès de l’association internationale de types psychologiques, l’APTi (section locale du sud de l’Alberta, SAAPT).

Pour obtenir des articles pratiques tels que ceux mentionnés ici, abonnez-vous à notre bulletin électronique Psychometrics Direct