Ralph H. Kilmann Coauteur de la méthode Thomas-Kilmann en situation de conflit (TKI) Plus d’une entreprise semble favoriser la culture de l’évitement, un phénomène qu’il est facile à démontrer : il suffit d’apporter un correctif particulier aux instructions de la méthode Thomas-Kilmann. Ainsi, plutôt que de demander aux membres de répondre de façon générale aux 30 articles à choix forcé, comme le veulent les instructions standardisées, je leur offre les instructions modifiées suivantes : « Au sein de cette entreprise, lorsque vous constatez que vos souhaits diffèrent de ceux d’une autre personne, comment réagissez-vous d’habitude? » Quel est le contrecoup de ce correctif aux instructions? Les réponses que la personne fournit à l’évaluation éthode Thomas-Kilmann en situation de conflit altérée reflètent précisément son comportement en milieu de travail tandis qu’auparavant, ses réponses à l’évaluation de la méthode Thomas-Kilmann régulier traduisaient un comportement moyen typique devant tous les conflits (n’oublions pas, toutefois, la divergence importante qui peut exister entre les conflits en milieu de travail et les conflits à la maison). Lorsque je fait la moyenne des notes brutes de la méthode Thomas-Kilmann des groupes, des départements et de l’entreprise toute entière, je constate, dans la majorité des cas, que l’évitement se produit dans 25% des cas. Ceci porte à croire que l’évitement s’emploie trop souvent tandis que l’un ou plusieurs des modes assertifs, soit la collaboration, la compétition et la recherche de compromis se situent au niveau inférieur du profil de la méthode Thomas-Kilmann et sont rarement mis en oeuvre. Lors d’une deuxième évaluation de la méthode Thomas-Kilmann, et en guise de contraste évident à cette découverte initiale, je demande aux mêmes personnes de répondre à l’instruction suivante : « À l’extérieur de cette entreprise, lorsque vous constatez que vos souhaits diffèrent de ceux d’une autre personne, comment réagissez-vous d’habitude? » Lorsque je calcule la moyenne des résultats de ces instructions modifiées pour les groupes, les départements et l’entreprise toute entière, je ne suis plus surpris de constater que les intervenants affichent des profils plus équilibrés; en effet, un modeste 25% des gens adoptent le mode d’évitement dans le profil de la méthode Thomas-Kilmann tandis que les résultats des comportements plus assertifs se trouvent dans la moyenne de 50% et même dans la moyenne supérieure de 25%. Cette conclusion soutenue de deux évaluations de la méthode Thomas-Kilmann contrastantes, chacune ayant des instructions distinctes, porte à croire que la culture de l’entreprise incite les gens à éviter les conflits, même sur des questions importantes tant pour l’entreprise que pour ses membres. Cette culture de l’évitement pourra même se perpétuer grâce à un système de récompense qui désavantage les personnes qui s’opposent à leurs supérieurs : à preuve, notons celles et ceux à qui l’on confie des tâches spéciales, qui obtiennent des primes, des faveurs et des promotions. Lorsque les membres de l’entreprise, y compris les cadres supérieurs, reconnaissent la culture de l’évitement au sein des divers départements et niveaux de l’entreprise, il en résulte une discussion fort constructive : « Quelles répercussions risquons-nous de subir à long terme si nous nous acharnons à éviter les questions primordiales qui touchent notre entreprise, du fait que notre culture et notre système de récompense nous ont entraînés à fermer les yeux sur les situations conflictuelles? » Les réponses à cette question étalent au grand jour la question incontournable à laquelle il faut répondre avec beaucoup de volonté : « Comment transformer de plein gré notre culture et notre système de récompense pour promouvoir tous les modes de gestion de conflit, satisfaire tous les intervenants à long terme et entraîner le succès? » Notez bien qu’à moins de modifier les instructions de la méthode de la méthode Thomas-Kilmann de manière à demander aux gens, expressément, de communiquer leur réaction aux situations de conflit en milieu de travail, l’évaluation organisationnelle au moyen de l’outil de la méthode Thomas-Kilmann risque d’être insuffisante. Les employés pourront offrir des réponses qui reflètent les divers types de situations conflictuelles qu’ils ont en tête. Cependant, l’adaptation des instructions à un contexte particulier permettra un diagnostic à la fois plus rigoureux et donc plus significatif. Pour obtenir des articles pratiques tels que ceux mentionnés ici, abonnez-vous à notre bulletin électronique Psychometrics Direct
